DAS BESTANDSBILANZGESETZ from Feroz Ali's blog

Brauchen wir wirklich Inventar und wenn ja, wie viel? Wie überzeugen wir die Buchhalter davon, dass der Lagerbestand effizient ist, und wie stellen wir gleichzeitig die Vertriebsteams davon überzeugt, dass der Lagerbestand den Kundendienstzielen entspricht? Welche Hebel ermöglichen es uns, den Lagerbestand zu reduzieren, aber dennoch die Kundendienstziele und Inventarisierung Betriebskapitalbeschränkungen zu erfüllen?

Das sind Fragen, die alle Unternehmen beantworten müssen. Allzu oft werden Lagerbestände mit „Faustregeln“ behandelt, die keine ausreichende Rechtfertigung für Lagerbestände bieten, keine Minimierung des Betriebskapitals sicherstellen und keine klare Korrelation zwischen Lagerbeständen und Kundenservice aufweisen. Viele Unternehmen sprechen von Lieferungen in Tagen oder Wochen – aber was bedeutet das wirklich in einer Lieferkette, in der Bedarfsmengen, Liefermengen und Liefervorlaufzeiten von Tag zu Tag oder Woche zu Woche variieren?

Brauchen wir wirklich Inventar?

Inventar bindet Betriebskapital, kostet Geld für die Lagerung, kostet Geld für die Handhabung und kann beschädigt oder veraltet werden. Mit Ausnahme von unfertigen Erzeugnissen würde es in einer idealen Welt in einem Unternehmen keine Bestände geben. Das Material würde ohne Stopps oder Engpässe durch die Lieferkette fließen, und die eingehenden Versorgungsraten wären synchron mit den ausgehenden Versorgungsraten. Eine perfekte Welt, aber nicht die, in der viele Unternehmen operieren.

Die Realität ist, dass die meisten Unternehmen, um im Geschäft zu bleiben, ihre Versorgung schützen müssen. Wenn sie nicht liefern können, wann der Kunde es wünscht, in der benötigten Menge, dann wird der Kunde woanders hingehen. Wie schützen Sie also Ihre Versorgung? Sie könnten den Japanern folgen und den Kaizen-Ansatz übernehmen – indem Sie jeden Schritt in Ihrer Lieferkette vereinfachen und synchronisieren . Das ist großartig für einen internen Produktionsprozess, aber in einer realen Lieferkette ist es unwahrscheinlich, dass Ihre Lieferanten und Kunden geneigt sein werden, ihre Prozesse so zu synchronisieren , dass sie mit Ihren übereinstimmen. Folglich lautet die Antwort, dass Sie Inventar halten müssen, um die Versorgung zu schützen.

Wo soll Inventar gehalten werden?

Nachdem wir festgestellt haben, dass Inventar ein notwendiges und in der Tat ein kritisches Element in vielen Lieferketten ist, stellt sich die Frage, wo das Inventar gelagert werden sollte. Um den Lagerort in einem Unternehmen zu bestimmen, müssen Sie zunächst die Punkte in Ihrer Lieferkette festlegen, an denen die Kontinuität der Versorgung gewährleistet werden muss. Es gibt verschiedene Ereignisse in einer Lieferkette, die eine Bestandsaufnahme erfordern, um die Versorgung zu schützen – oft als „Entkopplungspunkte“ bezeichnet. Ein Entkopplungspunkt liegt vor, wenn die Inbound- und Outbound-Raten nicht übereinstimmen. Diese treten am ehesten zwischen Rohstofflieferung und Herstellungsprozess sowie zwischen Herstellungsprozess und Fertigwarenlieferung auf. Es gibt immer weniger Unternehmen, die sich den Luxus leisten können, dass Kunden fertige Waren genau so schnell anfordern, wie die Rohstoffe geliefert und verarbeitet werden.

Wie viel Inventar sollte gehalten werden?

Sobald Sie wissen, wo Inventar zum Schutz der Versorgung erforderlich ist, besteht der nächste Schritt darin, zu verstehen, wie viel Inventar erforderlich ist. Daran scheitern viele Unternehmen. Lagerbestände werden oft durch die Suboptimierung anderer Prozesse (dh optimale Produktionschargenmengen) oder durch Faustregeln (dh „4-Wochen-Vorrat“) gesteuert. Die Folge davon ist oft ein großer Lagerbestand, aber eben in der falschen Sorte und in der falschen Menge. Infolgedessen kommt es weiterhin zu Kundendienstausfällen, der Bestand, den Sie haben, wird nicht verwendet und kann letztendlich veraltet sein.

Es gibt zwei Arten von Beständen, die die Versorgung schützen – Zyklusbestand und Sicherheitsbestand. Natürlich gibt es auch andere Arten von Inventar wie Waren im Transport, unfertige Waren, veraltete Waren usw., aber diese sind alle eine Folge einer Aktivität und werden nicht speziell zum Schutz der Versorgung gehalten.

Der Zyklusbestand ist die Bestandshöhe, die gehalten wird, um sicherzustellen, dass die mittlere durchschnittliche Kundennachfrage während der Wiederbeschaffungszeit gedeckt werden kann. Wenn es also 5 Tage dauert, bis eine Nachschublieferung erfolgt, müssen Sie sicherstellen, dass genügend Bestand vorhanden ist, um die durchschnittliche Kundennachfrage von 5 Tagen zu decken. Wenn ein Unternehmen über genaue historische oder prognostizierte Daten für jedes Produkt verfügt, ist dieses Bestandselement relativ einfach zu berechnen.

Sicherheitsbestand ist konzeptionell schwieriger. Der Sicherheitsbestand wird zum Zyklusbestand hinzugefügt, der Sicherheitsbestand ist jedoch darauf ausgelegt, das Potenzial für eine überdurchschnittliche Kundennachfrage abzudecken. Wenn es beispielsweise 5 Tage gedauert hat, Ihren Bestand aufzufüllen, und Ihre erwartete Kundennachfrage in Einheiten über diese 5 Tage wie folgt lautet: (Tag 1) = 5, (Tag 2) = 3, (Tag 3) = 5, ( Tag 4) = 4, (Tag 5) = 6. Die durchschnittliche Nachfrage in diesen 5 Tagen wäre 5 Artikel. Wenn Sie diese 5 Artikel mit 5 Tagen multiplizieren, erhalten Sie einen Zyklusbestand von 25 Artikeln. Was passiert jedoch, wenn der Kunde am 6. Tag 7 Artikel bestellt? Die Antwort ist, dass Sie einen Fehlbestand haben und den Kunden nicht beliefern können. Davor schützt der Sicherheitsbestand.

Ausgleich der Lagerbestände mit den Kundendienstzielen

Der Sicherheitsbestand basiert auf einer Berechnung, die die Wahrscheinlichkeit bewertet, dass der Kunde überdurchschnittlich bestellt. Unter Verwendung der Normal- oder Gaußschen Verteilung kann der Bestandsmanager den Sicherheitsbestandsbedarf basierend auf dem Servicelevel, das ein Unternehmen erreichen möchte, bewerten. Wenn das Unternehmen also einen Servicegrad von 99 % erreichen möchte, erstellt der Bestandsmanager eine Berechnung, die 99 % der Eventualitäten außerhalb der mittleren durchschnittlichen Nachfrage erfasst. Wenn das Unternehmen ein Service-Level von 95 % anstrebt, kann der Bestandsmanager 95 % in die Berechnung einbeziehen und folglich wird der Sicherheitsbestand niedriger sein. Dies liefert nun natürlich den Gesamtbestand (Zyklusbestand + Sicherheitsbestand), der erforderlich ist, um die Anforderungen des Kundendienstes zu erfüllen.

Ausgleich der Lagerbestände mit Working-Capital-Zielen

Indem er diese Berechnungen durchführt, hat der Bestandsverwalter erfolgreich die Bestandsebene mit den Kundendienstanforderungen überbrückt. Es muss jedoch nicht nur die Versorgung geschützt werden, sondern auch die Liquiditätsengpässe des Unternehmens. Es ist wertlos, Lagerbestände zu berechnen, die die Anforderungen des Kunden perfekt erfüllen, wenn das Unternehmen nicht über das Betriebskapital verfügt, um in diesen Lagerbestand zu investieren. Hier muss der Bestandsmanager den bestmöglichen Service mit den Einschränkungen der Verfügbarkeit von Betriebskapital überbrücken.

Um ein Beispiel für die Beziehung zwischen Betriebskapital und Lagerbestand zu geben, stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das jedes Jahr ein Produkt im Wert von 10 Mio. EUR (zum Selbstkostenpreis) verkauft. Die Gesamteinnahmen aus dem Verkauf dieses Produkts belaufen sich auf 15 Mio. EUR. Wenn das Unternehmen zu Beginn des Jahres das gesamte Produkt im Wert von 10 Mio. EUR kauft, hätte es am Ende des Jahres einen Bruttogewinn von 5 Mio. EUR aus einer Investition von 10 Mio. EUR erzielt. Wenn das Unternehmen jedoch Anfang des Jahres 50 % (5 Mio. EUR) des Produkts kauft, es verkauft und dann mit dem Verkaufserlös die nächsten 50 % (5 Mio. EUR) kauft, bleibt der Gewinn gleich, aber nur Als Gesamtinvestition sind 5 Mio. EUR erforderlich.

Das muss der Bestandsmanager berücksichtigen – wie kann er die Kundenanforderungen erfüllen, aber die erforderlichen Investitionen in den Bestand minimieren . Dies kann eine schwierige Aufgabe sein, die durch Standardmessungen, die Unternehmen verwenden, oft noch komplizierter wird. Buchhalter schreiben oft die maximalen Lagerbestände vor, die bei „Lagerumschlägen“ gehalten werden können; Dies ist ein Buchhaltungsbegriff, der keinen Hinweis auf die Art und den Ort der erforderlichen physischen Bestandsaufnahme gibt. Es ist die Aufgabe des Bestandsmanagers, die berechneten Bestandsanforderungen mit Betriebskapitalbeschränkungen sowie den Kundendienstzielen zu überbrücken.

Lagerbestände mit Betriebskapitalbeschränkungen und Kundendienstzielen in Einklang zu bringen, ist eine Wissenschaft, keine Kunst. Der Bestandsmanager muss mit harten Fakten und harten Daten umgehen. Es gibt keine magischen Methoden zum Schutz der Versorgung - wenn Sie Entkopplungspunkte in Ihrer Lieferkette haben, aber nicht genügend Kapital, um in den Bestand zu investieren, werden Sie Ihren Kunden nicht bedienen können. Das Unternehmen muss genau kalkulieren, welchen Service es sich leisten kann.

Dazu muss der Inventarmanager die Kosten des berechneten Inventars ermitteln. Dies umfasst den Kaufpreis des Inventars (oder Herstellungskosten) plus die Lagerhaltungskosten, dh Lagerhaltung, Ausrüstung, IT, Personal, Verschleiß, Versicherung usw. Mit diesem Abschluss hat der Inventarmanager nun die Werkzeuge, die er klar präsentieren kann Geschäft das Gleichgewicht zwischen Lagerbeständen, Kundenservice und Kosten. Mit einer einfachen Sensitivitätsanalyse kann allen Stakeholdern gezeigt werden, wie, wenn der Kundenservice x% Service will, dies y EUR an Betriebskapital kostet. Oder umgekehrt, wenn Finanzen y EUR Betriebskapital wollen, dann muss der Kundenservice x % betragen.

Durch diesen Ansatz präsentiert der Bestandsmanager dem Unternehmen Fakten, auf deren Grundlage Entscheidungen getroffen werden können, und keine „Faustregeln“. Sie werden Bestandsniveaus erfolgreich mit Betriebskapitalbeschränkungen und Kundendienstzielen ausgeglichen haben. Sie werden den Bestandsausgleich geschafft haben.

Gideon Hillman FCILT FCMI verfügt über mehr als 20 Jahre  Inventarisierung Erfahrung in der europäischen Lieferketten-, Logistik- und Materialhandhabungsbranche und war über 12 Jahre lang auf Senior Management-Ebene in ganz Europa sowohl bei Herstellern als auch bei globalen Drittanbietern von Logistikdienstleistungen tätig, bevor er Gideon Hillman Consulting in gründete 2004.
Seine Fachgebiete und Erfahrungen liegen in Logistik-Outsourcing und Ausschreibungsmanagement, Entwicklung von Logistiknetzwerken, kommerzieller und geschäftlicher Entwicklung, operativer und kommerzieller Due Diligence, Design, Verbesserung und Implementierung von Lieferkettenlösungen in ganz Europa für große Hersteller und bekannte Markennamen in der Automobil, Luft- und Raumfahrt, Lebensmittelproduktion und -verarbeitung, Lebensmittel- und Nichtlebensmitteleinzelhandel, Heimliefernetzwerke, Versorgungsunternehmen und allgemeine Industrie- und Fertigungssektoren.